Avanzar – Herramienta 11. Conflicto saludable

por Charlotte du Cann, Adrienne Campell, Sophy Banks, Sarah Nicholls y Jo Hardy

Antes o después todas las iniciativas atravesarán algún conflicto.  El conflicto es una etapa estadio normal y natural en la evolución de cualquier grupo o asociación.  Si no se aborda, el conflicto puede ir en aumento, copar una parte importante del tiempo y energía del grupo, resultando éste poco atractivo para los recién llegados.  Sin embargo, la tensión creativa y los desafíos,  si hay una ética de comunicación respetuosa y herramientas para tomar buenas decisiones, son agentes favorables para el cambio.  La práctica con estas cuestiones nos ayudará a forjar relaciones fuertes y flexibles para afrontar los verdaderos desafíos que tenemos delante.

Hay muchas cosas que los grupos pueden hacer para evitar conflictos innecesarios, como puede ser dedicar tiempo a conocerse unos a otros, establecer roles y acuerdos claros, y darse tiempo para reflexionar juntos sobre cómo funcionan como grupo.  Todas ellas ayudarán a evitar malentendidos, a crear confianza, y a atender las cuestiones con prontitud. Se encuentran recogidas en los ingredientes relacionados en la página (191).

El conflicto es un tema muy amplio, de manera que lo que se incluye aquí son sólo unas ideas y pistas claves basados en la experiencia de algunas comunidades y grupos en Transición.

Debido a la amenaza –real o figurada– y a las fuertes emociones que surgen con ello, puede resultar difícil encontrar una base firme en la que apoyarnos una vez desatado el conflicto. Por eso anticiparse tiene un valor inestimable –entender por qué y cómo surge el conflicto y practicar algunas habilidades para afrontarlo– incluso invitar a alguien con estas habilidades a formar parte del grupo o establecer algún tipo de conexión con él o ella.  Incluso si su grupo nunca tiene ningún conflicto, la visión y habilidades alcanzadas pueden serle de utilidad en su trabajo y relaciones personales.

Podemos distinguir tres etapas en todo conflicto. En la primera, los desacuerdos y retos pueden causar ondulaciones en el suave fluir de la discusión grupal, pero pueden contenerse sin gran dificultad.  Puede ser útil si alguien reconoce que ha habido un momento de tensión o carga, o que la discusión empieza a calentarse.  Identificar las dinámicas a medida que van surgiendo en las reuniones puede resultar algo extraño, pero ayuda a que cada uno en la reunión  dé marcha atrás y vea lo que está ocurriendo y no se deje simplemente arrastrar por la emoción.  Trabajar sobre la habilidad del grupo para sobrellevar y recuperarse de estos momentos de tensión es un buen comienzo para aprender a incluir el conflicto dentro del funcionamiento normal y saludable del grupo.

En la segunda etapa del conflicto la cuestión comienza a calentarse y, quizá, a convertirse en algo personal. Ahora resulta difícil encontrar la vía de salida, pero las personas todavía hablan y todavía existe algo de buena voluntad.  Ésta es una etapa crucial, ya que encontrar una solución aquí puede ahorrar gran cantidad de tiempo y energía si el conflicto va a más.  Las estrategias siguientes ayudarán en esta etapa.

  • Apártese de la discusión o pelea y reconozca que ‘tenemos un problema’.
  • No permita que vaya aumentando con chismes, por ejemplo, o con emails inflamatorios o reactivos –hablar personalmente o por teléfono es improbable que cause mayores malentendidos u ofensas.
  • Adopte una actitud positiva para encontrar una solución, en la cual la discusión sea educada y sin confrontación, y el foco se centre más en las cuestiones que en las personas.

Normalmente, cuando surge el conflicto en un grupo es una cuestión del grupo –incluso si parece enfocarse en una persona.  Aunque a menudo resulte tentador convertir a esa persona en el chivo expiatorio, escuche cuidadosamente lo que él o ella dice –esto puede proporcionar información importante sobre el grupo, y esa persona puede convertirse en su mejor aliado para resolver el conflicto.

A veces, no obstante, un grupo dará con alguien que le haga la vida muy difícil.  Aprovéchelo como un desafío de todo el grupo para establecer y afirmar los límites, expresando el deseo del grupo con claridad.  Designe la conducta que resulta problemática en vez de etiquetar a la persona, y explique cómo esto interfiere con los objetivos o necesidades del grupo.  A ser posible, asegúrese de que la persona tenga un apoyo –un amigo o alguien del grupo– durante la reunión y también posiblemente fuera del grupo.  Sea creativo a la hora de encontrar soluciones, lo que podría incluir un rol específico para la persona fuera del grupo, quizás en algún otro lugar del proyecto de Transición donde él o ella puedan hacer una contribución significativa.

En la tercera etapa es difícil que la gente se reúna o hable sin acritud.  Ahora el grupo está encarando ya algún tipo de división o colapso –en el cual alguien se marcha, o hay dos grupos confrontados.  Aunque en esta etapa es posible la reconciliación, requiere un compromiso serio por ambas partes, y más tiempo y energía.  La situación probablemente requerirá de una facilitación hábil o de una mediación para negociar entre las dos partes.  Todavía merece la pena dedicar tiempo y esfuerzo a lograr una separación respetuosa, y tomar, al menos, ciertos acuerdos, por ejemplo, sobre cómo cada parte hablará de la otra en la comunidad.

En ciertos casos de conflicto, los grupos en Transición se han ido a pique sólo para volver a nacer de nuevo, mientras algunos han echado el cierre y en otros la cuestión se ha resuelto.  Algunas iniciativas de Transición, tales como las de Bristol, Crewkerne, Brighton, Penwith, Lancaster y Lewes, han hablado de sus problemas.  Algunas iniciativas han buscado ayuda profesional (véase recursos, a la derecha).  A veces la intervención externa no ha ayudado, o incluso ha exacerbado las dificultades, y las iniciativas han colapsado o se han tambaleado a pesar de ella.  En el caso de Transition Lancaster (véase caja a la izquierda), el conflicto ha transformado la iniciativa.

“Habla cuando estas enfadado y habrás hecho el mejor discurso que lamentaras siempre”.

Ambrose Bierce

El conflicto IOI

por Helpguide.org76

  • Un conflicto es algo más que un simple desacuerdo. Es una situación en la que una o ambas partes perciben una amenaza (sea real dicha amenaza o no).
  • Los conflictos se enconan cuando se ignoran. Puesto que los conflictos implican supuestas amenazas a nuestro bienestar y supervivencia, permanecerán ahí hasta que los afrontemos y resolvamos.
  • Respondemos a los conflictos en base a nuestra percepción de la situación, no necesariamente a partir de una revisión objetiva de los hechos.  Nuestra percepción está influenciada por nuestras experiencias vitales, cultura, valores y creencias.
  • Los conflictos desencadenan fuertes emociones. Si no se siente a gusto con sus emociones, o no es capaz de dominarlas en momentos de estrés, no será capaz de resolver el conflicto con éxito.
  • Los conflictos son una oportunidad para crecer. Si se es capaz de resolver un conflicto en una relación, eso aumentará nuestra confianza.  Se sentirá seguro, sabiendo que su relación puede sobrevivir a los desafíos y desacuerdos.

Ingredientes que pueden ser útiles para abordar conflictos

La Creación del Grupo (Empezar 1)
Inclusión y Diversidad (Empezar 2)
Comunicación Respetuosa (Empezar 3)
Formar el Grupo Inicial (Empezar 4)
Realizar Reuniones Eficaces (Herramientas 4)
Ganar Impulso (Avanzar 9)
Apoyo Mutuo (Herramientas 9)
Resiliencia Personal (Avanzar 11)

Recursos

Conflict Resolution Network (Australia) www.crnhq.org/pages.php?pID=10205

Existen muchas organizaciones y actividades dirigidas a incrementar las habilidades de resolución de conflictos.  Para hallarlas, busque formación, recursos u organizaciones que se centran en cuestiones tales como resolución de conflictos, mediación (un método utilizado para resolver conflictos, utilizado a veces para evitar ir a juicio), facilitación, pacificación, y trabajar y gestionar las emociones, particularmente ira, y justicia reparadora.

Cooperatives UK ha publicado una serie de cinco booklets folletos descarcables denominada ‘From Conflict to Cooperation’: http://tinyurl.com/6krc9fr.

Decision Lab, para asesoramiento sobre Toma de Decisiones por Consenso Formal: www.decisionlab.org.uk.

Seeds for Change tiene también muchos folletos útiles en buenas prácticas: www.seedsforchange.org.uk.

 


Transición en Acción: Resolución de Conflictos en Lancaster

Por Chris Hart

 

El primer intento de establecer Transition City Lancaster (TCL) fracasó debido a una pobre dinámica grupal y desacuerdos sobre cómo debería funcionar el grupo.  Para cualquier grupo que quisiera tomar el relevo de la Transición en Lancaster estaba muy claro que las relaciones internas del grupo tenían que ocupar una situación central en el proceso.  De hecho, esto fue lo que ocurrió, y gran parte del nuevo grupo motor eran miembros de un grupo de ecología profunda que existía con anterioridad.  Esto quizás no resulte tan sorprendente, porque la ecología profunda reconoce la importancia de vernos a nosotros mismos como parte de una red mayor.

A diferencia de la primera versión de TCL, el segundo intento empleó un enfoque más centralizado, con un grupo motor cerrado que asumió la responsabilidad principal en cuanto a liderazgo y dirección.  Esto en sí mismo resultó algo controvertido, pero ha sido la forma en que TCL ha podido evolucionar, de hecho de forma muy dinámica y positiva, cuidando  conscientemente de abrir el espacio para que entre gente nueva a través de las reuniones abiertas celebradas con regularidad.

Durante los dos años y medio en que ha venido funcionando el grupo inicial, nos hemos reunido casi todos los miércoles por la tarde para planear, organizar y desarrollar el grupo.  Dimos la mayor prioridad posible a que este fuera un espacio de convivencia.  En concreto, a menudo empezábamos con una comida compartida y vino y un breve tiempo de silencio.  Para confortarnos teníamos chocolate y galletas y siempre terminábamos contando historias divertidas.  Consideramos que todos estos aspectos son muy importantes.

Creo que lo que resulta significativo de TCL es lo dinámico que ha sido, y gran parte de ello se debe a la forma en que las personas del grupo motor trabajaron entre ellas.  Éramos todos muy francos y distábamos de estar de acuerdo en muchas cuestiones.  Cuestiones tales como estructura y constitución del grupo, la centralización o distribución de poder y la capacidad de toma de decisiones dentro de TCL, la autonomía o no de los grupos con intereses específicos, y la priorización de eventos –todos ellas susceptibles de considerable controversia y en las que no había acuerdo unánime.  En vez de eso, tendimos a dejar estas cuestiones a un lado y evolucionar con el paso del tiempo.

Incluso esto no fue siempre satisfactorio, y desgraciadamente perdimos a algunos por el camino, especialmente debido a situaciones difíciles que tenían que ver con la autonomía de los grupos con intereses específicos.  Posiblemente merezca la pena ser conscientes de que los conflictos siempre aparecerán y es afrontándolos como se hace el trabajo.  Quizá lo mejor sea reconocer esto e intentar siempre ser humilde y compasivo en todo el proceso, aunque a veces haya que tomar también decisiones difíciles.

Volviendo la vista atrás con la perspectiva de tres años trascurridos, pienso que por encima de todo estamos encantados de cómo han ido las cosas.  Cada uno de los más o  menos 10 grupos con intereses específicos se fortalece día a día y ya ha pasado un tiempo sin que surjan cuestiones de comunicación importantes.  Nos enfrentamos ahora, sin embargo, al siguiente paso, que es cómo desarrollarnos a partir de esta base sólida que hemos creado y qué pasará si necesitamos empezar a emplear gente para realizar, dirigir y administrar proyectos más ambiciosos.